Gestão de equipe no escritório de advocacia: qual modelo escolher?

A busca por equipes de alta performance é cada vez mais latente diante de um mercado que a cada dia se torna mais competitivo.

Frente a este cenário, a gestão de equipe é um divisor de águas. Os escritórios de advocacia que se dedicam a realizá-la, visivelmente, obtêm uma velocidade de crescimento maior do que os que não demonstram qualquer preocupação com a questão. A pergunta é: de qual lado é esperado que o seu escritório esteja?

Na direção dos que estão com o foco em outros assuntos, que não incluem a gestão de equipe no escritório de advocacia, observam-se duas características em comum: comodismo e estagnação. Já nos negócios jurídicos que seguem em um sentido contrário a esse, portanto, em que há preocupação e investimento nas equipes jurídicas, identifica-se uma outra situação. Nesses, existe a ânsia por crescimento, escalabilidade, entre outras conquistas que são possíveis aos escritórios de advocacia. O segredo para se ter isso são os modelos de gerenciamento postos em prática, tanto quando os estilos de liderança.

Em parte, os modelos de gestão de equipes estão diretamente relacionados ao perfil do líder. Gestores mais centralizadores optam por um determinado tipo de gerenciamento,  diferente daqueles que preferem atuar lado a lado com os liderados. Sendo assim, a escolha do modelo de gestão de equipes no escritório de advocacia passa pelo entendimento do tipo de líder que há à frente dessas equipes.

Gestão de equipe no escritório de advocacia: quem lidera o time de profissionais?

1. Líder sem fraquezas

O líder sem fraquezas é aquele que se coloca numa posição de infalível. Para ele, a liderança pode ser um desafio já que para estabelecer uma boa relação com a equipe tem de desenvolver a confiança e  essa construção só se dá quando suas fraquezas e seus próprios problemas são expostos para a equipe.

2. Líder que não trabalha duro, mas trabalha mais inteligentemente

Essa é uma imagem que o líder tenta transparecer, mas que, na verdade, é oposta à realidade. Na maioria dos casos, esse é o tipo de líder que geralmente tem uma jornada maior de trabalho, em comparação à equipe que lidera. Também, é o tipo de líder que, dependendo do projeto, executa junto com a equipe as tarefas necessárias para tudo ser entregue no prazo.

3.  Líder nato

É o líder que parece ter nascido para liderar, pois detém habilidade para isso, para interagir com as pessoas e engajá-las. Portanto, para esse tipo de líder parece ser totalmente natural realizar a gestão de equipe no escritório de advocacia.

No entanto, a  existência de profissionais com esse perfil não exclui a possibilidade de aqueles que querem se desenvolver como líderes e se dedicam a isso, tornarem-se líderes tão bons quanto alguém que parece ser um líder nato.

4.  Líder que é o centro das atenções

A delegação de tarefas e a falta de confiança de que os projetos irão se desenvolver, mesmo sem a sua presença, são algumas das dificuldades enfrentadas pelo líder centralizador. Portanto, o que mais esse líder precisa é saber delegar e acreditar na capacidade da equipe em realizar as atividades de acordo com os compromissos firmados.

A gestão de pessoas é uma das habilidades mais necessárias para lideranças de escritórios de advocacia, segundo uma pesquisa que identificou o perfil do advogado do futuro,  publicada na revista Exame. O que a torna uma das principais competências para líderes é a responsabilidade que esses têm de conseguir que os profissionais do time performem da melhor forma e de maneira adaptada às exigências do mercado.

Sendo assim, é imprescindível à liderança ser eficiente. Caso contrário, o escritório pode ter de se preocupar com questões para além dos modelos de gestão.

Consequências da gestão ineficiente em escritórios de advocacia

De acordo com uma matéria da revista Forbes, lideranças ineficientes em escritórios de advocacia podem provocar:

1.  Turnover elevado

A lealdade dos profissionais que atuam no mercado jurídico nos dias atuais está muito diferente da que existia há alguns anos. Hoje, essa lealdade está muito mais ligada ao propósito de vida desses profissionais e menos ao do escritório de advocacia em que atuam.

Dessa maneira, caso a atuação desses profissionais não esteja diretamente correlacionada as suas próprias expectativas, eles não veem sentido em continuar a ser parte da equipe que não atende a esse seu propósito.

Por essa razão, torna-se parte das responsabilidades do líder mostrar onde o escritório de advocacia quer chegar e de que maneira isso atende ao propósito de vida do liderado. Com isso, há maior chance de ele permanecer no escritório e não voltar  para o mercado de trabalho.

2. Desgaste do relacionamento com os clientes

Líderes que não constroem um ambiente de trabalho saudável e transferem a pressão do dia a dia para a equipe do escritório de advocacia, sem perceber, causam um impacto no cliente.

Isso ocorre porque os profissionais da equipe sentem-se frustrados e repassam essa frustração para os atendimentos que realizam. Tornam-se mais agressivos e impacientes ao relacinar-se com os clientes, perdem os prazos dos processos e gradativamente geram o desgaste do escritório de advocacia.

Por essa razão, é preciso olhar constantemente como está o ambiente de trabalho dos profissionais de advocacia e como está fluindo a comunicação e a motivação para trabalhar.

3. Equipes sem direção

Sem deixar claro qual é o objetivo do escritório e o que é esperado do profissional, o escritório de advocacia contabiliza apenas perdas, de tempo e de receita.

Apesar da complexidade da equipe e do próprio líder, bem como da cultura do escritório de advocacia, o líder de um escritório de advocacia focado em resultado deve saber deixar claro os comportamentos desejados e os não tolerados na equipe, por exemplo.

Assim, é importante o líder realizar um trabalho com maior transparência para haver fluidez na equipe jurídica.

Dependendo do perfil da equipe, existe um tipo de gestão para ser aplicada. Quer conhecê-los? É só continuar lendo!

Gestão de equipe no escritório de advocacia: modelos para colocar em prática

1- Meritocracia

A meritocracia é um modelo gerencial de equipes que premia os colaboradores conforme o cumprimento de metas.

É um dos mais utilizados pelas empresas. Uma das razões para que seja escolhido é o fato de que facilita a identificação dos talentos da equipe e motiva o atingimento de metas.

Quem aplica a meritocracia para gerir equipes nos escritórios de advocacia confia que dessa  maneira os profissionais de Direito se sentirão estimulados a trabalhar cada vez mais e melhor em função das recompensas. Por exemplo, uma possibilidade de promoção ou ganhos financeiros ao fim de um ciclo.

Mas para a meritocracia funcionar, as metas que devem ser alcançadas pela equipe precisam estar claras e bem definidas. Caso contrário, corre-se o risco de não haver resultados e, pior ainda, desmotivar a equipe. Ou seja, os profissionais podem se sentir desestimulados.

O que se espera, com a meritocracia, é que a equipe se sinta incentivada a performar e que as pessoas com dificuldade de acompanhar o ritmo do escritório de advocacia desenvolvam determinação para melhorar.

Muitas das mudanças podem ser vistas no dia a dia. Ainda assim, é preciso monitorar de perto os resultados alcançados para ser justo no momento de “premiar” o mérito. A melhor maneira de fazer isso é com a avaliação de desempenho, próximo modelo de gestão de equipe que o escritório de advocacia pode colocar em prática.

2- Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem a grande vantagem de identificar quais são as competências em que cada pessoa da equipe se destaca e quais é preciso desenvolver. Essa análise serve de subsídio, mais tarde, para a elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

Contudo, assim como no caso da meritocracia, é preciso ter cuidado com a realização da avaliação de desempenho. Algumas pessoas tendem a não gostar da  necessidade de fazê-la. Essa reação geralmente advém da condução incorreta do processo, em que os problemas identificados são creditados aos profissionais do Direito, e não às dificuldades que o volume, ambiente e a infraestrutura de trabalho impõe à equipe.

É equivocado considerar somente “um lado da moeda” quando o outro também influencia no bom desempenho da equipe. Logo, o ideal é direcionar a avaliação de desempenho para analisar os pontos que precisam ser verificados e podem intervir na produtividade da equipe, evitando ao máximo a  personalização ou que algum seja negligenciado. Somente dessa forma,a avaliação pode realmente gerar benefícios para o escritório de advocacia.

Um efeito que prontamente pode ser observado, após a execução e apresentação dos feedbacks da avaliação de desempenho, é no modo de operação do escritório de advocacia. A partir da compreensão de onde todos estão e onde se espera chegar, amplia-se o caminho para a aquisição de grandes resultados.

3- Gestão democrática

É o modelo de gestão de equipe no escritório de advocacia que dá aos colaboradores autonomia para tomar decisões.

Na maior parte das vezes, é o tipo de gestão que obtém maior índice de engajamento das pessoas. Por outro lado, a gestão democrática também pode ser arriscada.

Há uma tendência de as pessoas divergirem em suas opiniões, e para que as estratégias para evolução do escritório de advocacia sejam executadas, a necessidade de consenso é imprescindível, assim como as habilidades de comunicação individual e em grupo. Sem diálogo e compreensão, não há gestão democrática que vá adiante.

Portanto, a aplicação desse modelo exige grande maturidade para que os atritos não se sobressaiam à causa maior: a ascensão do escritório de advocacia. E são os gestores e líderes,  responsáveis pela gestão de equipe no escritório de advocacia, que precisam desenvolver e conduzir essa maturidade nos colaboradores e estar preparados para lidar com as situações de desconforto que possam surgir.



Diane Ziemann
Author: Diane Ziemann
É formada em Jornalismo pela Universidade do Vale do Itajaí (Univali). Tem experiência em redações e agências do Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Já trabalhou como repórter, editora e assessora de imprensa. Atualmente, é produtora de conteúdo da área de Inovação, na Unidade de Justiça da Softplan.

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